Sự đi lên ngoạn mục từ triết lý ConAgra của Michael Harper

Thập niên 1970, nền kinh tế thế giới lâm vào tình trạng khó khăn khiến nhiều công ty điêu đứng. Khác với cuộc khủng hoảng những năm 1930, các nhà lãnh đạo lúc này buộc phải tìm kiếm giải pháp cứu vãn cho sự tồn tại của công ty mình. Trong số đó, có một người đã làm lên cuộc chuyển đổi đầy ngoạn mục, không những đưa công ty thoát khỏi bờ vực phá sản mà còn trở thành tập đoàn cung cấp sản phẩm lớn thứ hai thế giới. Đó là C. Michael Harper, nguyên Giám đốc điều hành tập đoàn ConAgra.

Cũng trong thời điểm đó, nước Mỹ trải qua một thập niên với đầy rẫy các cuộc đấu tranh cho nhân quyền, bình đẳng giới. Đời sống tinh thần và tư tưởng của người Mỹ bước vào cuộc chuyển biến quan trọng với những cuộc ra đi tìm kiếm chân giá trị của cuộc sống và ý nghĩa của vật chất. Nhưng đó cũng là thập niên người Mỹ sống trong một niềm hy vọng ảo, được ru ngủ bằng những viên đạn bọc đường từ những chính trị gia như McNamara, hay Henry Kissinger.

Dù vậy, họ vẫn hăng say cống hiến bởi họ vẫn sống trong tinh thần của lời kêu gọi: “Đừng hỏi Tổ quốc làm gì cho ta, mà hãy hỏi ta đã làm gì cho Tổ quốc”. Một sự khéo léo đầy tinh xảo của cố Tổng thống John F. Kennedy khi ông phát biểu câu nói đó trong diễn văn nhận chức. Nó đã đẩy người Mỹ đi theo một tầm nhìn của ông khi ông nói rằng: “Tôi tin đất nước này sẽ phấn đấu đạt được mục tiêu, trước khi thập niên kết thúc, chúng ta sẽ đưa người lên mặt trăng và trở về trái đất một cách an toàn”.

Quay trở lại những năm đầu thập niên 1970, cho dù chính phủ Hoa Kỳ đạt được những mục tiêu nhất định mà cố Tổng thống John F. Kennedy đã vạch ra, song người dân Hoa Kỳ đã nhận ra họ đang ở đâu. Các cuộc đấu tranh đòi nhân quyền và đòi chấm dứt chiến tranh ở Việt Nam vẫn tiếp tục lan rộng. Cuộc khủng hoảng dầu lửa lại tiếp tục bùng nổ làm cho nền kinh tế Hoa Kỳ vốn đã không phát triển, nay càng bị sa sút một cách nghiêm trọng. Tỷ lệ lạm phát tăng nhanh một cách chóng mặt, lên tới con số mà người Mỹ chưa bao giờ chứng kiến. Nếu như tỷ lệ lạm phát 8,3% của năm 1947 được coi là cao nhất thì nay con số đó đạt tới đỉnh ở mức 13%. Cùng lúc đó tỷ lệ thất nghiệp đã chiếm tới 8,3% dân số Mỹ – tỷ lệ cao nhất từ năm 1941. Vì tỷ lệ lạm phát cao, cầu tiêu dùng ngày càng lớn, nên chất lượng hàng hoá bị giảm xuống và đó là nguyên cớ cho khả năng cạnh tranh yếu kém trên thị trường quốc tế. Như hệ luỵ tất yếu, hàng loạt những công ty đã rơi vào vòng khủng hoảng, trong đó có ConAgra.

Đứng trước nguy cơ trắng tay, những ông chủ của ConAgra liền triệu tập một cuộc họp khẩn cấp nhằm tìm kiếm những biện pháp hữu hiệu để cứu vãn tình hình. Và họ nhận ra rằng cần phải thay đổi lãnh đạo vì thay đổi lãnh đạo là thay đổi tổ chức, họ muốn có một sự thay đổi mang tính chất tích cực cho công ty. Tất cả đã nhất trí đưa Claude Carter, một người với 34 năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất lên làm Chủ tịch và thuê một người hoàn toàn mới lạ làm Giám đốc sản xuất – Michael Harper. Ông trở thành phó tổng Giám đốc công ty vào tháng 10/1974.

Michael Harper vào cuộc

Là người có óc phân tích chiến lược, Harper nhanh chóng tìm kiếm những điểm mạnh mà công ty đã tạo dựng trong suốt hơn 100 năm qua, và cũng không quên nhận ra những mảng tiêu cực mà công ty ông đang có. Từ những nghiên cứu về các nhân tố nội lực, ông đã nhận ra rằng, ConAgra đã có những phẩm chất rất tốt như cung cấp hàng hoá rẻ, đội ngũ quản lý đoàn kết thực hiện mục tiêu, làm việc có tinh thần nhân bản, đạo đức. Còn về điểm yếu là cơ cấu quản lý tập trung quyền lực thiếu vắng sự uỷ thác, nhận thức về thị trường và kinh doanh kém và dường như họ thiếu sự quan tâm tới lợi nhuận cho công ty.

Ngay lập tức, Harper đặt một tấm bảng rất lớn trong văn phòng của ông và viết lên tất cả những thông tin đúc rút ra từ những con số thống kê về bán hàng, lợi nhuận, hàng tồn kho và một vài những thông tin khác có liên quan. Sau đó ông yêu cầu từng trưởng phòng đến ghi lên bảng những thông tin mới vào các sáng thứ Hai đầu tuần. Lúc đầu rất nhiều trưởng phòng quản lý không nói thật cho ông về hàng tồn kho, hay họ đã có thu nhập bao nhiêu vào tuần trước bởi vì họ chưa bao giờ phải trả lời những thông số đó. Nhưng tất cả đã thay đổi.

Cùng trong những thời gian đó, Harper luôn luôn tìm kiếm những cơ hội để được gần và gặp gỡ những nhà quản lý đó. Nhưng trên tất cả ông luôn nhìn nhận họ là những thương gia, ông không nhìn họ chỉ là những nhà quản lý xí nghiệp mà cao cả hơn ông nhìn họ là những thành viên trong ban lãnh đạo. Ông đã chia sẻ cho họ những ý tưởng và trách nhiệm mà tất cả mọi người phải quan tâm đó là bản quyết toán cho công ty. Ông đưa cho họ xem những thông tin về hàng hoá tồn kho và khả năng thu được của công ty đã làm cho công ty trên đường thua lỗ.

Harper như đang chia sẻ với cộng sự bằng chính trái tim mình. Ông đã thực hiện đúng như lời của John C. Maxwell rằng: “Khả năng của một nhà lãnh đạo được xác định bởi những người thân tín nhất của nhà lãnh đạo ấy.” Chính họ là những người thân tín những cộng sự đắc lực, và là những thành viên trong gia đình của ông.

Bằng những nhận định chính xác, Harper và những cộng sự của ông đã đưa ra quyết định mang tính thay đổi. Ông thúc đẩy những lĩnh vực chậm phát triển và cắt giảm hàng hoá tồn kho, giảm thiểu mục tiêu đặt ra khi bán sản phẩm. Tất cả đã được quy ra tiền và chi trả nợ nần khẩn cấp. Và kết quả thu được rất khả quan. Báo cáo tài chính năm 1975, ConAgra đã thu được 4,1 triệu USD.

Nhận thấy những kết quả to lớn đó, bất kể Harper là một người “dân ngoại” mới chỉ hai năm làm việc cùng công ty, năm 1976 Hội đồng quản trị của công ty đã quyết định bầu ông làm Giám đốc điều hành công ty. Một chức vụ danh giá nhưng đầy thử thách!

Thúc đẩy văn hoá hợp tác

Có lẽ một trong những điều ấn tượng nhất làm cho công ty ConAgra có bước chuyển ngoạn mục, đưa công ty từ thua lỗ trở thành công ty lớn thứ hai trên thế giới trong công nghiệp cung cấp thực phẩm, đó là “Triết lý ConAgra”.

Cùng với đà tìm kiếm sự hồi sinh, Harper bắt đầu nghĩ tới việc hoạch định những chiến lược dài hạn. Ông tự đặt ra câu hỏi: “Chúng ta nên kinh doanh trong lĩnh vực nào? Chúng ta phải tổ chức quản lý như thế nào?”. Từ những băn khoăn đó, ngay trong tháng 10/1976, ông đã đưa 7 nhà quản lý chủ chốt của công ty đi đến Vail, Colorado để thảo luận về những vấn đề này. Họ đã cùng nhau thảo luận nghiêm túc trong suốt gần ba ngày, và cuối cùng tất cả mọi người quyết định đưa ra thông báo chung về những vấn đề tồn tại cũng như chiến lược hoạt động của công ty trong kế một kế hoạch dài hạn. Cuộc họp đó đã nhận đinh rằng, công ty của họ cần tập trung vào những sản phẩm chế biến lương thực, thực phẩm, nhưng cần phải theo một dây chuyền chế biến.

Sau cuộc hội nghị đó, Harper bắt đầu thực hiện công việc viết ra những vấn đề cần làm, tất cả những ý tưởng từ các thành viên lên một tờ giấy mà ông gọi nó là “giấy trắng,” rồi ông đưa chúng ra thảo luận. Và cứ mỗi lần thảo luận, ông lại cho thư ký ghi chép lại tất cả những ý tưởng, những đề nghị từ các thành viên trong ban lãnh đạo. Cuối cùng ông gửi những trang viết ấy lên các thành viên trong hội đồng quản trị và các trưởng phòng quản lý chủ chốt và chờ ý kiến phản hồi.

Và, cứ như vậy, đến tháng Bảy năm 1977, ông đã tập hợp lại thành một quyển sách nhỏ.Quyển sách mang tên: Triết lý ConAgra. Một cuốn sách nhỏ với vỏn vẹn mười sáu trang giấy nhưng nó chứa đựng tất cả tầm nhìn, mục tiêu, nhiệm vụ và tâm giá trị mà công ty của ông cần hướng tới. Nhưng trên tất cả, ông đã tạo dựng được một sự đoàn kết từ trong tất cả các cấp độ của công ty. Ông đã thổi vào công ty ông một làn gió mới – làn gió của văn hoá hợp tác.

Cuốn “Triết lý ConAgra” được bắt đầu bằng lá thư của vị Giám đốc điều hành đáng kính Harper. Ông đã viết rằng, một trong những điều tìm thấy trong cuốn sách là chỉ dẫn cách xây dựng công ty của chúng ta ngày một lớn hơn. Ông cũng đưa ra những mục tiêu rõ ràng rằng, công ty quyết tâm giành được vị thế và sức mạnh bằng việc đạt được những lợi nhuận lớn cho công ty cũng như cho những cổ đông. Để thực hiện được mục tiêu này, ông cũng chỉ ra những công việc cần thiết mà tất cả công ty phải làm, những sản phẩm thế mạnh mà công ty cần nắm. Ông cũng khẳng định, sự thành công hay lớn mạnh của công ty đến từ linh động, cải tiến thị trường, thúc đẩy kinh doanh, phát triển những kế hoạch giảm giá sản phẩm để cạnh tranh với các công ty khác, và cuối cùng là cần phải có kỹ năng quản lý tài chính tốt.

Cùng với những mục tiêu, giải pháp phát triển cho công ty đề cập trong cuốn “triết lý,” nó còn đề cập đến mục “môi trường tổ chức,” theo Harper, phát triển sức mạnh môi trường là một nhiệm vụ quan trong mà tất cả những người trong ban lãnh đạo phải thi hành. Ông đã nói, “Mục tiêu xây dựng môi trường văn hoá là thúc đẩy đạt được mục tiêu với chất lượng cao, và phải có mối quan hệ hợp tác giữa những người lãnh đạo và cấp dưới.” Đặc biệt, ông đề cao quyền tự do hành động, và chịu trách nhiệm trước kết quả đã làm. Từ điểm này ông đã đề ra bốn điểm:

1.Tất cả mọi người đều muốn tham gia làm việc, đóng góp. 

2. Hầu hết mọi người đều muốn trở thành một phần đóng góp của công việc.

3. Hầu hết mọi người đếu hướng tới mục tiêu và phấn đấu giành được mục tiêu đó.

4. Hầu hết mọi người đều muốn được công nhận, được cảm giác có trách nhiệm và được tự do bày tỏ những gì họ muốn.

Cuốn sách nhỏ cũng đề cập đến vấn đề chất lượng con người. Đi cùng những vấn đề nhiệm vụ cũng như mục tiêu phát triển công ty, cuốn sách đã viết: “Chúng ta sẽ tập trung những giá trị cao nhất lên khả năng lãnh đạo, lên những khả năng cuốn hút, nắm giữ và phát triển tất cả mọi cấp bậc trong công ty. Chúng ta hứa với bản thân rằng, chúng ta sẽ quyết tâm làm việc đạt hiệu quả tốt hơn những đối thủ cạnh tranh để đưa ConAgra phát triển”.

Với những nội dung trên, ngay từ những năm 1977, 1978 Harper và những cộng sự của ông đã cố gắng đưa nó vào thực tiễn. Và bằng nhiều con đường, và nhiều nhân tố khác nữa, họ đã thực sự thành công. Nhưng theo nhận định của GS. John Kottler, giảng viên trường ĐH Kinh doanh Harvard, trong cuốn “Thúc đẩy sự thay đổi” thì: “Sự thành công của ConAgra có thể đến từ nhiều nguyên nhân, song chắc chắn mấu chốt của sự thành công ấy đến từ một người kiên định thực hiện những mục tiêu trong cuốn sách đã đề cập, người đó là Michael Harper”.

Sau một thời gian ngắn thực hiện, công ty đã có đủ khả năng mở rộng quy mô bằng việc mua thêm những công ty con. Một trong những dẫn chứng hùng hồn cho khả năng điều hành và áp dụng “triết lý ConAgra” là công ty con Banquet. Công ty Banquet cũng là một công ty có tuổi hoạt động hơn hai phần ba thế kỷ. Song từ những năm của thâp niên 1960 nó đã sa sút một cách nghiêm trọng và rơi vào tình cảnh phá sản và phải bán đi. Harper đã quyết định mua nó. Ngay sau khi mua Banquet, Harper đã triệu tập một cuộc họp với tất cả những lãnh đạo của công ty và giới thiệu với họ tập “Triết lý ConAgra”, nhưng rất nhiều người trong số họ đã không tin giá trị của nó. Dù vậy, Harper vẫn kiên trì chỉ cho họ chiến lược, mục tiêu cũng như sứ mệnh mà họ sẽ phải hoàn thành. Ông cũng đưa về cho họ một nhà lãnh đạo mới, người có kinh nghiệm trong điều hành công ty, người đó là John Phillips.

Sau 10 năm hoạt động, Banquet đã trở thành một trong những công ty con có lớn nhuận cao nhất. Đến năm 1988, tổng doanh thu từ những sản phẩm kinh doanh chính của công ty đã là 1 tỷ USD, gấp 300 lần so với năm 1980. Và cũng năm 1988, Banquet mới chỉ là một trong 50 công ty con của ConAgra với tổng doanh thu của toàn công ty đã lên đến con số 10 tỷ USD. Tức là lợi nhuận của công ty đã tăng 1000% so với những ngày đầu áp dụng “Triết lý ConAgra”. Ngay lúc đó công ty đã trở thành một trong những công ty cung cấp thực phẩm lớn nhất thế giới.

Sau 18 năm cống hiến cho ConAgra, năm 1992, C. Michael Harper đã giã từ sự nghiệp lãnh đạo, ông đã xây dựng một công ty từ trên bờ vực của sự phá sản thành công ty có tổng kinh doanh lên đến 23 tỷ USD, trở thành công ty lớn thứ hai trên thế giới. Nhớ lại những năm tháng chông gai nhưng đầy thành công ấy, ông đã nói: “Khi thảm họa đã buông tha chúng tôi, thì nó cũng tạo cho chúng tôi quyền tự do lựa chọn một ConAgra mới. Và cái giá cho sự cứu vãn công ty đã được đền bù một cách thoả đáng hơn là tiến lên từ một công ty bình thường.” Và rồi, với 3.000 USD đầu tư cho ConAgra lúc Harper làm Giám đốc điều hành, thì khi ông về hưu giá trị đó đã tăng lên đến 500.000 USD.

Với tâm tình chia sẻ, tôi mong ước rằng, qua bài viết này quý vị sẽ tìm thấy một sự khích lệ, hay phương thức nào đó mà quý vị có thể áp dụng cho công ty, tổ chức của quý vị. Sở dĩ tôi viết bài viết này là khi tôi nhận thấy hoàn cảch của Harper cũng giống như tình cảnh của rất nhiều những vị lãnh đạo trong thời kỳ đất nước ta cũng đang phải trải qua những thời điểm khó khăn vì lạm phát. Dù vậy chúng ta vẫn tin sự thành công sẽ đến.

Và để kết thúc bài viết này, tôi xin mượn lời của Lee Iacocca, nguyên Giám đốc điều hành Chrysler rằng, “thành công không đến từ những gì anh biết, mà nó đến từ những người anh biết và con đường anh dành và đối đãi cho mỗi người trong nhóm họ”